Üreticilerin İş Takvimi ve Yöneticilerin İş Takvimi

Paul Graham'ın Temmuz 2009 tarihli bir makalesinin Türkçe çevirisi.

Uzun zamandır acısını çektiğim bir konu. Ana dilinde okumak isteyenler için Türkçe'ye çevirdim. Buyrun, afiyet olsun:

Üreticilerin İş Takvimi ve Yöneticilerin İş Takvimi
Temmuz 2009

Programcıların toplantıları sevmemesinin bir nedeni de onların diğer insanlardan farkli bir iş takviminde çalışmasıdır. Toplantıların onlara maliyeti daha yüksektir.

Benim "üreticilerin iş takvimi" ve "yöneticilerin iş takvimi" olarak adlandirdigim iki tür çalışma saati düzeni var. Yöneticilerin iş takvimleri patronlar içindir. Bir günün saatlik parçalara bölündüğü geleneksel bir randevu sistemi içerir. İsterseniz bir kaç saati tek iş için gruplayabilirsiniz fakat çalıştığınız işi ontanimli olarak her saat değiştirirsiniz.

Bu yöntemi kullandığınız zaman, birileriyle görüşmek sadece pratik bir problemdir. Takvimde boş bir saat bulur, orayı dolu olarak işaretler ve bitirirsiniz.

En güçlü insanlar yönetici iş takviminde çalışırlar. Bu, emir verme iş takvimidir. Fakat programcılar ve yazarlar gibi iş yapan insanlar arasında zamanı kullanmanın başka bir yöntemi daha vardır. Onlar zamanlarını, genellikle yarım günlük birimlere ayırarak kullanmayı tercih ederler. Saatlik birimlerle program yazamazsınız. Bu, ancak başlamak için gereken süredir.

Üretici iş takviminde çalışıyorsanız toplantılar tam bir faciadır. Tek bir toplantı tüm öğleden sonrayı iş yapılamayacak iki parçaya bölerek uçurabilir. Üstüne toplantıya gitmeyi hatırmalanız da gerekir. Bu, yönetici iş takviminde çalışanlar için sorun değildir. Her zaman bir sonraki saat için sırada olan yani bir iş vardır, tek soru ne olduğudur. Fakat üretici iş takviminde, bir toplantı olduğu zaman, bir de onu hatırlamak zorundadırlar.

Üretici iş takviminde çalışanlar için toplantılar istisna fırlatmak gibidir. Bu sadece bir işten diğerine geçmenize neden olmaz, çalıştığınız kipi de değiştirir.

Bir toplantının bazen bütün bir günü etkilediğini farkettim. Bir toplantı, sabahı ya da öğleden sonrayı bölerek genellikle en az yarım günü yer. Fakat ek olarak bazen kademeli bir etkisi olur. Eğer öğleden sonranın bölüneceğini biliyorsam sabahları da işe istekle başlayacak hevesim olmaz. Bunun aşırı duygusal gibi göründüğünü biliyorum ama bir üretici iseniz kendi durumunuzu düşünün. Tüm günün, hiç toplantı olmadan çalışmak için serbest olması sizi heyecanlandırmaz mı? Böyle olmadığında içinizde bir sıkıntı olur. İddalı projeler tanım olarak sizin kapasitenizin sınırlarındadır. Hevesinizdeki küçük bir azalma onları öldürmek için yeterlidir.

Her takvim sistemi kendi başına gayet güzel çalışır. Sorunlar bu iki takvim sistemi birbirleri ile karşılaştıklarında ortaya çıkar. En güçlü insanlar yöneticilerin iş takviminde çalıştıkları için isterlerse diğerlerini kendi düzenlerine uymaya zorlayabilirler. Fakat daha zekice olanları, eğer kendileri için çalışan insanaların calışabilmek için uzun aralıklara ihtiyaçları olduğunu biliyorlarsa kendilerini frenlerler.

Bizim durumumuz alışılmadık bir durumdur. Neredeyse tüm yatırımcılar (bildiğim tüm risk sermayedarları dahil) yönetici iş takviminde çalışırlar. Fakat "Y Combinator" üretici iş takviminde çalışır. Rtm, Trevor ve ben de zaten öyle çalışıyorduk. Genellikle Jessica da öyle çünkü o da bizimle uyumlu olmalıydı.

Bizimki gibi şirketler artarsa şaşırmayacağım. Kurucuların artan şekilde yöneticiye dönüşmeye direneceği ya da en azından geciktireceğini düşünüyorum. Sadece bir kaç onyıl önce kot pantolondan kumaş pantolona dönmek için direnmeye başladılar.

Biz üretici iş takvimi kullanarak bir çok yeni kurulan şirkete danışmanlık yapmayı nasıl başarıyoruz? Yönetici is takvimini taklit eden alışılmış yöntemi kullanarak: ofis saatleri. Haftada bir kaç kez ödenek sağladığımız kurucular ile görüşmek için zaman aralıkları ayarlıyorum. Bu zaman aralıklarını benim iş günümün sonunda, belirli ofis saatlerine yerleştiren bir kayıt uygulaması yazdım. Toplantılar günümün sonunda olduğu için asla günümü bölmüyorlar. (Görüşecegim insanların iş günleri benimkinden farklı zamanlarda bitiyorsa onların takvimi bölünüyor, ama görüşme isteğini onlar yaptığından dolayı, onlar için buna değse gerek.) Yoğun dönemlerde ofis saatleri bazen günü sıkıştıracak kadar uzayabiliyor ama günü sıkıştırsalar da asla bölmüyorlar.

Biz 90'larda kendi şirketimizi kurduğumuz dönemlerde günümü bölmek için başka bir numara geliştirmiştim. Akşam yemeğinden gece 3'e kadar program yazıyordum çünkü gece çalışmamı kimse bölemiyordu. Sonra sabah 11'e kadar uyuyordum ve işe gelip akşama kadar çalışıyordum, bunu "iş şeyleri" diye adlandırıyordum. O zamanlar bunu hiç bu şekilde düşünmemiştim, fakat aslında her gün iki işgünüm vardı, birisi yönetici iş takviminde ve diğeri üretici iş takviminde.

Yönetici iş takviminde çalışıyorsanız üretici iş takviminde asla yapmayı istemeyeceginiz kimi şeyleri yapabilirsiniz: kuramsal toplantılar yapabilirsiniz. Birileriyle sadece birbirinizin ne yaptığını öğrenmek için toplanabilirsiniz. Eğer takviminizde bir boşluk varsa neden olmasın? Belki de işler birilerine hiç beklemediğiniz şekilde yardım etmenizle sonuçlanabilir.

Silikon Vadisi'ndeki (ve dünyanın kalanındakı) işadamları sürekli kuramsal toplantılar yaparlar. Eğer yönetici iş takviminde çalışıyorsanız sürekli uygun şekilde boşturlar. Aralarında kullandıkları "bir kahve içelim" gibi bir belirgin bir dilleri vardır ve görüşmek için bunu sıkça kullanırlar.

Eğer üretici iş takviminde çalışıyorsanız kuramsal toplantılar son derece masraflıdır. Bizi usandırır. Herkes, diğer yatırımcılar gibi bizim yönetici iş takviminde çalıştığımızı varsayar. Bizi gerekli gördükleri insanlar ile görüştürürler ya da eposta ile bir kahve içme önerisinde bulunurlar. Bu noktada iki seçeneğimiz vardır, iki seçenek de pek iyi değildir: onlarla görüşebilir ve yarım günlük işimizden olabiliriz ya da onlarla görüşmemeye çalışır ve muhtemelen onları gocundururuz.

Bu güne kadar sorunun kaynağı hakkında kafamız net değildi. Bunu, ya takvimimizi fırlatıp atmak zorundaymışız ya da insanları kırmamız gerekiyor gibi ele almıştık. Fakat artık ne olup bittiğini biliyorum, belki de bir üçüncü seçenek vardır: iki farklı iş takvimini anlatan bir şeyler yazmak. Belki sonunda, yönetici iş takvimi ile üretici iş takvimi arasındaki çakısma daha çok anlaşılır ve zamanla daha az sorun olmaya başlar.

Üretici iş takviminde olan bizler uzlaşmaya istekliyiz. Belirli miktarda toplantılara girmemiz gerektiğini biliyoruz. Yönetici iş takviminde çalışanlardan tüm istediğimiz bu bedeli anlamaları.


Sam Altman, Trevor Blackwell, Paul Buchheit, Jessica Livingston ve Robert Morris'e bunun taslaklarını okudukları için teşekkürler.

Paul Graham

The Other Half of "Artists Ship"

Paul Graham'in bir makalesinden alinti:

Buyuk sirketler ile sifirdan baslayan sirketler arasindaki farklardan birisi buyuk sirketlerin kendilerini hatalardan korumak icin surec gelistirmesidir. Sifirdan baslayan sirketler yeni yurumeye baslayan cocuklar gibi surekli oraya buraya carpip duserler. Buyuk sirketler daha tedbirlidir.

Bir kurulusta zamanla biriken denetimler kaynagini gecmis felaketlerden alan bir ogrenme seklidir. Ornegin batmakta olan bir bayi ile anlasma imzalayan bir sirket, musterilerine mallari teslim edemezse tum bayileri icin odeme gucu olduguna dair bir belge saglamayi zorunlu tutabilir.

Sirketler buyudukce gerek felaketlerden edindikleri deneyimler ile gerekse daha buyuk sirketlerden aldiklari yeni calisanlarin getirdigi deneyimler ile denetimlerinin sayisi surekli artar.

Hatalardan ogrenmek kuruluslarin dogasinda vardir. Asil sorun yeni denetimler oneren insanlarin neredeyse hic bir zaman denetimin kendi maliyetini dusunmemeleridir.

Her denetimin bir maliyeti vardir. Ornegin bayilerin odeme guclerini dogrulamalari durumunu ele alalim. Bu saf ongoru degil mi? Fakat aslinda bunun azimsanmayacak bir maliyeti olabilir. Her iki tarafta da odeme gucu icin kanitlari hazirlayan ve inceleyenler insanlarin zaman masrafi oldukca net. Fakat asil maliyet gormediginiz yerlerdedir: en iyi bayi olabilecek sirket teklif vermeyebilir, onaylanmak icin bosa caba harcamak istemiyorlardir. Ya da odeme gucu belirlenen esik degerin altinda kalan en iyi muhtemel bayi, ne de olsa belirlenen esik degerini yukseltmenin gorunen bir maliyeti yok.

Kurumlarda ne zaman birisi yeni bir denetim onerse faydalarinin yaninda zararlarini aciklamali. Bu ust-denetim, analizinin ne kadar iyi yapildigindan bagimsiz olarak, denetimin ayni zamanda bir maliyeti oldugunu da hatirlatacak ve bunu arastirmaya itecektir.

...

Yillardir kendi calistigim sirkette destekledigim yontemler nedeniyle cevremdekiler tarafindan duzen karsiti birisi, bir anarsist olarak anildim. Yazdigimiz her kural ve yonerge maddesinin zararlarini farkli sekillerde dile getirmeye calistim. Bunca zamandir sanirim hic bir cabam anlatmak istediklerim konusunda bu yazi kadar net olamadi. Dile getirdiklerimin bir kismini Paul Graham bu yazida cok net bir dille ele almis. Uzgunum ve mutluyum.